Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать? (Комиссарова Т.Ю.)

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Кадровая политика. Зачем она нужна и как ее разработать? (Комиссарова Т.Ю.)». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Кадровое планирование представляет собой деятельность, которая осуществляется внутри организации. Она направлена на работу с кадрами и кадровым резервом для того, чтобы работники в процессе выполнения своих трудовых обязанностей могли достичь максимального результата. И задача планирования состоит в том, чтобы обеспечить компанию такими сотрудниками в том количестве, которое действительно необходимо. Также при ведении кадровой политики учитываются возможные издержки, которые неизбежно сопровождают любой процесс.

Суть кадрового планирования

Кадровая политика предполагает формирование штата компании с учётом как внешних, так и внутренних факторов влияния. Например, если в субъекте наблюдается нехватка специалистов определённой отрасли, то работодателю будет трудно набрать в свою команду хороших работников. Для этого потребуется дополнительно простимулировать соискателей, чтобы привлечь их на работу. Это обязательно надо учитывать при осуществлении кадрового планирования. И подобных моментов достаточно много. Рассмотрим внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на формирование кадрового состава и деятельность компании в целом.

Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой

Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:

• набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
• возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
• поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
• фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
• вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
• преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:

• часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
• адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
• повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
• карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
• мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается даже внутри ЕС, т.е. между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия управленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу к управлению торговым персоналом (таблица 1.3.1).

Таблица 1.3.1 Уровень стратегической ориентации [51, с.55-57]

Подход с позиций централизованной кадровой политики (Франция, Испания, Норвегия)	Интегрированный подход (Швеция, Швейцария)
Механистически-легализованный подход (Италия, Англия, ФРГ)	Децентрализованный нескоординированный подход (Голландия, Дания)

Элементы кадровой политики и этапы ее разработки

Традиционно кадровая политика включает следующие элементы.

• 1. Планирование, прогнозирование, маркетинг персонала, выбор, наем, размещение рабочей силы, анализ кадрового потенциала, аттестация, занятость персонала.
• 2. Обучение, подготовка, повышение квалификации работающих, продвижение по службе, профессиональная и социально- психологическая адаптация принятых в организацию новых сотрудников, адаптация назначенных на новую должность.
• 3. Условия найма, методы и стандарты оплаты труда, нормирование и тарификация производственного процесса, трудовая мотивация.
• 4. Диагностика и консультирование, кадровый аудит и кадровый консалтинг производственных отношений, формальные и неформальные связи, предотвращение производственных конфликтов, взаимодействие с профсоюзами.
• 5. Социальные условия для сотрудников, организация отдыха, программы социального благополучия работников, обеспечение услуг и льгот.
• 6. Информационное обеспечение системы кадровой политики, учет кадров, профориентация.
• 7. Реструктуризация, распределение и перераспределение функций, должностных обязанностей, разработка штатного расписания.
• 8. Организационная культура – стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персонал па общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить общение между ними. Складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принятых в организации.

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике [4].

Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.

Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости.

Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой «превышение предложения над спросом», где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.

При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между ними за заказ. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определенных резервах производственной мощности.

Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует прежде всего об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.

Конкурентоспособность – это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков.

Возможность производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлены избыточностью по всем ресурсам, включая людские.

Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать человеческими ресурсами на различных участках производства.

Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологичесие различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Но есть и другая сторона проблемы – готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая политика, нацелена на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем и свидетельствует практика не только предприятий, но и служб занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.

Оценка выбора кадровой политики

Правильно выбранная кадровая политики обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов на текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

• с изменением общей стратегии и производительной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
• с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
• с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

[8].

Так как кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами.

Общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникших трудностей различного характера.

Миссия данной компании, Развитие до международного уровня с максимизацией прибыли

По срочности цели компании можно подразделить на:

Краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную цели.

1. Краткосрочной целью является достижение высокого уровня качества, путем приобретения профессионального оборудования и высококачественных материалов. Привлечения опытных мастеров и проведения для них мастер классов. Так же с созданием комфортных условий для клиентов компании и его сотрудников. Но помимо краткосрочных целей у нас есть еще среднесрочные и долгосрочные цели.

2. Среднесрочной целью: Удержать цену на предоставлении услуг в среднем сегменте цен путем снижения издержек, привлечения большего количества клиентов компании и путем проведения в ближайших районах рекламных акций и промоушен компаний.

3. Долгосрочной целью компании является создание сети таких же организаций.

Актуальность темы исследования заключается в том, что вводимые в настоящее время формы и методы управления, организационные структуры, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко разработанная кадровая политика организации.

Для эффективного развития предприятия, одной из важных задач, является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. В настоящее время в производственной деятельности систематически возникают нестандартные ситуации, которые зачастую требуют от сотрудников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важным условием стабильного развития предприятия является формирование квалифицированной и ответственной команды сотрудников. Формирование целенаправленной квалифицированной команды, а также грамотное управление ею являются одним из основных факторов предпринимательского успеха.

Целью настоящей работы является исследование особенностей кадровой стратегии организации реального сектора экономики, на примере службы буровых работ предприятия ООО «СГК– Бурение».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить теоретические и методологические основы кадровой политики предприятия;
2. Исследовать особенности кадровой политики предприятия ООО «СГК–бурение»;
3. Исследовать проблемы реализации кадровой политики предприятия;
4. Разработать мероприятия по оптимизации кадровой политики предприятия.

Объектом исследования является ООО «СГК–Бурение».

Предмет исследования – способы повышения эффективности кадровой политикой предприятия.

Степень разработанности проблемы. Вопросам исследования эффективности кадровой политики, и принципам её формирования посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов. Большой вклад в изучение кадровой политика и повышения её эффективности внесли: Беленькая Е.В., Назарова Е.В., Сычева Е.И., Егорова Н.Е., Зайкова В.С., Палеева И.В., Токмина Т.В., Данкова Ж.Ю., Алексеева Я.П., Тимошкина Е.В., Агафонова М.С., Спиридонов Ф.А. и др.

Что представляет собой кадровая политика предприятия

Основы кадровой политики и кадрового планирования заключены в самом понятии и элементах кадровой политики.

Определение кадровой политики – это направление работы с сотрудниками, которое выражено в совокупности методов, правил, норм и принципов, применяемых компанией.

Не всегда кадровая политика отражается документально в организации. Однако, она существует у каждого работодателя и начинается с непосредственного управления людьми, а также определения нужного и наиболее успешного направления. О том, какой может быть кадровая политика на предприятии, мы рассказывали здесь.

В каждой организации присутствуют субъекты и объекты кадровой политики.

Процесс разработки кадровой политики организации

В самой простой форме кадровая политика представляет собой запись, содержащую правила поведения на рабочем месте. Необходимость разработки политики возникает в тех случаях, когда:

• Существует законодательство, которое явно требует от организации наличия той или иной политики.
• Законодательства, которое в явной форме требовало бы от организации наличия кадровой политики нет, однако, нормативные акты и шаги, которые требуется выполнять, строго определены, а политика может помочь в соблюдении законодательства со стороны организации.
• Есть несогласованность между поведением сотрудников и принятием решений со стороны управляющего звена, что негативно сказывается на рабочей среде, либо на выполнении задач предприятия.
• Существует серьезная путаница в определенных областях деятельности предприятия, либо непонимание методов ведения дел, и организация выиграет от процедуры внедрения кадровой политики.

К процессу разработки новой кадровой политики не следует относиться легкомысленно.

• Политика разрабатывается для многих, а не для нескольких участников: утверждая ту или иную политику, Вы устанавливаете новый стандарт, который будет применяться по всей организации — а не только для нескольких физических лиц, которые могут создавать проблемы.
• Политика создает правило или стандарт, требующий последовательного соблюдения и снижающий возможности маневра руководства, которые обычно доступны при рассмотрении каждой ситуации как уникальной.
• Плохо составленная и внедренная кадровая политика может не только не защитить вашу организацию, но и нанести ей вред.
• После того, как процесс внедрения кадровой политики завершен и она стала частью вашей корпоративной культуры и методов ведения работ, их изменение может быть сопряжено с определенными трудностями.

Вы должны быть уверены в том, что любая привносимая вами в организацию новая кадровая политика отвечает реальным нуждам, соответствует системе корпоративных ценностей компании и желаемым методам выполнения работ. Вы также должны убедиться в том, что у руководителей среднего звена (менеджеров) имеются навыки и ресурсы, необходимые для внедрения данной политики и отслеживания ее исполнения. Не забудьте ознакомиться с соответствующим Федеральным и местным трудовым законодательством: это необходимо для понимания того, какие именно политики требуются для обеспечения соблюдения законодательства в вашей юрисдикции.

Ключевые слова: политика организации, кадровая политика, стратегия управления персоналом, пассивная кадровая политика, реактивная кадровая политика, превентивная кадровая политика, активная кадровая политика, открытая и закрытая кадровая политика, этапы проектирования кадровой политики, кадровые мероприятия

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику . Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

• система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

5.1. Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

Компания ООО «Прода» относится к категории малых предприятий. На предприятии наблюдается линейная связь управления между подчиненными и администрацией. Управление персоналом осуществляется непосредственно директором, менеджером по продажам и главным бухгалтером. Главная роль в функционировании любого предприятия принадлежит его персонала.

Заработная плата работников на данном предприятии регулируется с помощью сдельно-премиальной системы оплаты труда и системы должностных окладов в зависимости от сложности выполненной работы, а также по количественным и качественным результатам труда.

Директор предприятия ООО «Прода» обязуется:

1. Гарантировать уровень тарифной ставки рабочего не ниже минимальной заработной платы в стране.
2. Установить перечень и минимальные гарантированные размеры доплат и надбавок.
3. Осуществлять премирование работников предприятия согласно положениям о премировании за основные результаты работы за месяц из фонда оплаты труда при наличии фонда выплаты премии.
4. За грубое нарушение технологической дисциплины, систематическое возвращение испорченной продукции и другие серьезные нарушения, повлекшие ухудшение качества продукции, работнику может быть вынесен выговор, а не начисления премии или наложение штрафа.
5. Выплачивать заработную плату 10 числа месяца, следующего за отчетным.

Проведем анализ системы оценки персонала. Данные об оценке приведены в таблице 1

Таблица 1 — Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала

	Руководители	Специалисты	Другие служащие	Рабочие
1. Возраст	+	+
2. Пол	+	+	+	+
3. Образование	+	+
4. Опыт работы	+	+	+	+
5. Стаж работы	+	+		+
6. Умения, навыки			+	+
7. Специальные требования			+	+

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Как видим из таблицы 1, в ООО «Прода» практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами: Учебник / М. Армстронг. 8е изд .. СПб .: Питер, 2015. 832 с.
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. — СПб .: Питер, 2014. — 256 с.
3. Колот А.М. Мотивация персонала: Учебник — М.: КНЭУ, 2012 — 345 с.
4. Крушельницкая А.В., Мельничук Д.П. Управление персоналом. Киев Издательство: Кондор, 2015. — 308 с.
5. Михайлова Л.И. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. высших учеб. заведений / Л.И. Михайлова. — К.Центр учебной литературы, 2015. — 248с.
6. Менеджмент персонала: Учеб. пособие / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.А. Цимбалюк, Я.В. Крушельницкая; Ред. В.М. Данюк. 2-е изд., без изменений. М .: Финансы, 2014. 398 с.
7. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М .: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2016. — 464 с.
8. Мурашко Н.И. Менеджмент персонала: Учебно-практическое пособие / М.И. Мурашко. 2-е изд., Стер. . К .: Знание, 2016. 312 с
9. Никонова Т.В., Одегов Ю.Г. Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала.- М .: Издательство: ЭКЗАМЕН XXI, 2015 г. — 544 с.
10. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. Учебное пособие. Москва: Экзамен, 2015. — 408 с.
11. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2014. — 416 с.
12. Роббинз Стивен П. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами: [пер. с англ.] / С.П. Роббинз, Ф.Л. Хансейкер. — 4е изд. — М .: Вильямс, 2015. — 456 с.
13. Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практические рекомендации / В.Н. Слиньков. — К.: КНТ, 2015. — 476 с.
14. Слиньков В.Н. Должностная инструкция и менеджмент: [Метод. рекомендации] / В.Н. Слиньков. — К.: КНТ, 2014. — 332 с.
15. Стаут Ларри В. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Москва: Добрая книга, 2016. — 328 с.
16. Тараненко В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: тесты для отбора персонала / В.B. Тараненко; [Ред.сост. С. Федорчук]. — 3е изд. — К.: НикаЦентр, 2016. — 238 с.
17. Ульрих Дэйв. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: [пер. с англ.] / Д. Ульрих. — М .: Вильямс, 2013. — 304 с.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2е изд., Перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. —560 с.
19. Управление персоналом:Учебное пособие для студ. высших учебных заведений / М.Д. Виноградский, С.В. Беляева, А.М. Виноградская и др .. К .: Центр учебной литературы, 2016. 501 с
20. Управление персоналом: Пер. с англ. / Ред. И. Толстикова. М .: Альпина Бизнес Букс, 2016 270 с.
21. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2е изд., Доп. и перераб. — М .: ИНФРА, 2016. — 638 с.
22. Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов: пер. с англ. / Д.Д. Фокс. — 3е изд. — М .: Альпина Бизнес Букс, 2014. — 172 с.

Как любая деятельность имеет свои этапы выполнения. Они состоят и:

• Исследование трудовых ресурсов предприятия, на основании которых строится прогноз.
• Определения основных моментов и приоритетов деятельности.
• Ознакомление администрации и кадров предприятия с принятой политикой. Основной путь продвижения информации.
• Определения бюджета для реализации новой кадровой политики, которая обеспечит эффективное стимулирование труда.
• Разработка основных мероприятий по формированию штата по персоналу.
• Осуществление поставленных целей путем специальных программ по развитию, адаптации сотрудников, повышение квалификации.
• Подведение итогов – анализ всей деятельности по организации кадровой политики, выявление проблемных мест, оценка потенциала сотрудников.

Формирование кадровой политики: влияние факторов

Деятельность в этой области начинается с выявления потребностей, которые необходимо удовлетворить. Определяются потенциальные возможности в работе с персоналом. Для формирования правильной кадровой политике необходимо выяснить самое важное для работы предприятия.

На формирование кадровой политики влияют:

1. Факторы внешней среды — это явления, с которыми предприятие должно считаться. От них нельзя уходить, так как все может быть закреплено на государственном уровне. Сюда относится:
   Состояние рынка рабочей силы.
2. Тенденции экономического роста страны.
3. Нормативно-правовая база страны, которая может вносить изменения в трудовой кодекс.
4. Научно-технический прогресс (если появляются новые технологии, то нужны специалисты, которые смогут ими управлять).
5. Факторы внутренней среды – это то, что непосредственно происходит на самом предприятии. Сюда можно включить:
   Стиль управления персоналом.
6. Основные цели достижения результатов.
7. Способ руководства.
8. Методы управление предприятием.

Похожие записи:

• Что дает пенсионеру группа инвалидности
• Календарь платежей на 2023 год
• Законодательно определено понятие недвижимых вещей